این پروژه‌ها نظام‌هایی پیچیده‌اند که در تلاقی تصمیم‌های فناورانه، اقتصادی، مالی، سازمانی و نهادی شکل می‌گیرند. بااین‌حال، بخش عمده‌ای از رویکردهای متعارف مدیریت پروژه همچنان بر برنامه‌ریزی، کنترل زمان و هزینه و پایش عملکرد اجزای اجرایی متمرکز است؛ گویی موفقیت کل پروژه، نتیجه طبیعی عملکرد صحیح تک‌تک اجزای آن خواهد بود. تجربه مگاپروژه‌ها نشان می‌دهد که چنین فرضی همواره برقرار نیست. شاید زمان آن رسیده باشد که به‌جای تمرکز صرف بر مدیریت پروژه، بنیان‌های شکل‌گیری و منطق حاکم بر آن را نیز بازاندیشی کنیم.
فراساختار؛ لایه‌ای پیش از استراتژی
برای فهم این ضرورت، می‌توان مفهوم «فراساختار» را به‌عنوان سطحی بنیادین‌تر از ساختار اجرایی و حتی استراتژی پروژه مطرح کرد. فراساختار در اینجا به مجموعه مفروضات، منطق‌های بنیادین، روابط سیستمی و قواعدی اشاره دارد که تعیین می‌کنند یک پروژه چرا و چگونه تعریف شود، چه ارزشی بیافریند، اجزای آن چگونه به یکدیگر وابسته باشند و تصمیم‌های راهبردی بر چه مبنایی اتخاذ شوند.
از این منظر، فراساختار را می‌توان به مفهوم «پیش‌استراتژی» پیوند داد؛ سطحی مقدم بر تدوین استراتژی که در آن، صورت‌بندی مسئله، تعریف مرزهای سیستم، شناسایی وابستگی‌های بنیادین و تعیین منطق خلق ارزش انجام می‌شود. پیش از آنکه درباره چگونگی اجرای یک پروژه تصمیم بگیریم، باید روشن کنیم که اساساً چه مسئله‌ای را حل می‌کنیم، چه ارزش اقتصادی و صنعتی‌ای می‌خواهیم بیافرینیم و چه روابطی میان اجزای پروژه برای تحقق این ارزش ضروری است.
برای مثال، در یک مگاپروژه پتروشیمی، اگر هدف صرفاً احداث واحدی با ظرفیت اسمی مشخص تلقی شود، طراحی ساختار مدیریتی و ارزیابی عملکرد نیز احتمالاً حول پیشرفت فیزیکی، تکمیل تجهیزات و تحویل تأسیسات شکل خواهد گرفت. اما اگر پروژه از ابتدا به‌عنوان بخشی از یک زنجیره ارزش صنعتی تعریف شود، عواملی مانند دسترسی پایدار به خوراک، زیرساخت‌های مشترک، بازار محصول، لجستیک، فناوری، تأمین مالی و زمان ورود به بازار، در منطق بنیادین تصمیم‌گیری جایگاه متفاوتی خواهند یافت. تفاوت این دو نگاه، صرفاً در استراتژی اجرایی نیست؛ بلکه در نحوه صورت‌بندی خود مسئله و تعریف ماهیت پروژه ریشه دارد.
چرا مدیریت سنتی کافی نیست؟
مدیریت پروژه سنتی ابزارهای ضروری برای برنامه‌ریزی، کنترل و اجرای تعهدات فراهم می‌کند؛ اما این ابزارها عمدتاً در چارچوب مفروضات و اهداف ازپیش‌تعریف‌شده عمل می‌کنند. اگر این مفروضات ناقص باشند یا روابط بنیادین میان اجزای پروژه به‌درستی شناخته نشده باشند، حتی اجرای منضبط برنامه‌ها نیز ممکن است به نتیجه‌ای نامطلوب منجر شود.
در یک مگاپروژه پتروشیمی، تأخیر در تأمین مالی می‌تواند سفارش تجهیزات را به تعویق بیندازد؛ تأخیر تجهیزات، برنامه ساخت را مختل کند و این اختلال، راه‌اندازی را به تأخیر اندازد. مدیریت پروژه می‌تواند این انحرافات را شناسایی و آثار آن‌ها را محاسبه کند؛ اما پرسش عمیق‌تر آن است که آیا وابستگی میان تأمین مالی، مهندسی، تدارکات و راه‌اندازی از ابتدا در منطق طراحی و حکمرانی پروژه لحاظ شده بود؟ آیا ساختار تصمیم‌گیری متناسب با این وابستگی‌ها شکل گرفته بود؟ آیا معیارهای موفقیت، منافع اجزای پروژه را با اهداف کلان آن هم‌راستا می‌کردند؟
این پرسش‌ها ما را از سطح کنترل عملکرد به سطح بازاندیشی در بنیان‌های پروژه منتقل می‌کنند. گاه مسئله نه ضعف مدیر پروژه است و نه ناکارآمدی ابزارهای کنترلی؛ بلکه چارچوبی است که درون آن، تصمیم‌ها گرفته می‌شوند و عملکردها معنا پیدا می‌کنند.
پارادایم‌شیفت؛ از مدیریت پروژه به حکمرانی یکپارچه
پارادایم‌شیفت موردنیاز، حذف مدیریت پروژه نیست؛ بلکه بازتعریف جایگاه آن در یک منظومه فکری و مدیریتی گسترده‌تر است. در این منظومه، پروژه پیش از آنکه به مجموعه‌ای از فعالیت‌ها و قراردادها تبدیل شود، به‌عنوان سیستمی برای خلق ارزش تعریف می‌شود. استراتژی پروژه بر پایه شناخت این سیستم شکل می‌گیرد و مدیریت پروژه، ابزار تحقق اهداف آن خواهد بود.
چنین تغییری مستلزم عبور از نگاه جزیره‌ای به نگاه سیستمی، از بهینه‌سازی عملکرد اجزا به بهینه‌سازی نتیجه کل و از سنجش پیشرفت فیزیکی به ارزیابی تحقق ارزش است. در این چارچوب، حکمرانی پروژه باید بتواند تصمیم‌های راهبردی و اجرایی را به یکدیگر پیوند دهد، تعارض میان منافع کوتاه‌مدت و اهداف بلندمدت را مدیریت کند و تغییرات محیطی را در منطق تصمیم‌گیری خود منعکس سازد.
لزوم نگاه فراساختار
آینده مگاپروژه‌های پتروشیمی صرفاً در گرو توسعه ابزارهای کنترل پروژه یا ارتقای مهارت‌های مدیریتی نیست؛ بلکه به کیفیت اندیشه‌ای وابسته است که پیش از تدوین استراتژی و طراحی ساختار اجرایی، ماهیت پروژه و منطق خلق ارزش آن را تعریف می‌کند.
فراساختار، در این معنا، دعوتی به بازاندیشی در لایه‌های بنیادین تصمیم‌گیری است؛ لایه‌ای که مشخص می‌کند پروژه چگونه فهمیده، صورت‌بندی و هدایت شود. پارادایم‌شیفت واقعی زمانی رخ می‌دهد که از پرسش «چگونه پروژه را اجرا کنیم؟» فراتر برویم و بپرسیم: «آیا پروژه را درست تعریف کرده‌ایم، منطق حاکم بر آن تا چه اندازه معتبر است و آیا ساختار تصمیم‌گیری ما برای تحقق ارزش مورد انتظار طراحی شده است؟»
شاید حلقه مفقوده موفقیت مگاپروژه‌های پتروشیمی، نه در سطح اجرای پروژه، بلکه در لایه‌ای پیش از آن نهفته باشد؛ جایی که بنیان‌های فکری، استراتژیک و سیستمی پروژه شکل می‌گیرند.