مدیریت عدم قطعیت؛ پارادایم جدید رهبری صنعت پتروشیمی در عصر جنگهای هیبریدی
نیما استوار
پژوهشگر در حوزه توسعه و صنعت پتروشیمی
سالهاست که مدیران صنعت پتروشیمی با ریسکهایی مانند نوسانات قیمت انرژی، تغییرات قوانین، مشکلات تأمین مالی، تأخیر پروژهها و محدودیتهای زنجیره تأمین زندگی میکنند. اما تحولات ژئوپلیتیکی اخیر، بهویژه افزایش تنشهای نظامی، سایبری و اقتصادی در منطقه، نشان داده است که ماهیت ریسک در صنعت انرژی در حال تغییر است. امروز دیگر مسئله اصلی «جنگ» یا «بحران» نیست؛ بلکه «عدم قطعیت» است.
در گذشته، مدیریت بحران زمانی آغاز میشد که حادثهای رخ میداد؛ انفجار، آتشسوزی، قطع برق یا حادثهای طبیعی. اما در دنیای امروز، مدیران با شرایطی مواجهاند که هنوز بحران رخ نداده، اما امکان وقوع آن در هر لحظه وجود دارد. زمان، شدت، محل و حتی نوع تهدید مشخص نیست. این همان محیطی است که نظریهپردازان مدیریت آن را محیط VUCA و در سالهای اخیر BANI نامیدهاند؛ محیطی شکننده، غیرخطی، مبهم و غیرقابل پیشبینی. در چنین فضایی، مزیت رقابتی سازمانها دیگر صرفاً فناوری یا سرمایه نیست، بلکه توانایی آنها در مدیریت عدم قطعیت است.
صنعت پتروشیمی بیش از بسیاری از صنایع دیگر در معرض این شرایط قرار دارد. یک مجتمع پتروشیمی تنها یک کارخانه تولیدی نیست؛ بلکه بخشی از زیرساخت حیاتی کشور محسوب میشود. این صنعت به شبکه برق، گاز، آب، مخابرات، حملونقل، بنادر، سامانههای کنترل صنعتی، زنجیره تأمین جهانی و بازارهای صادراتی وابسته است. بنابراین هرگونه اختلال در هر یک از این حلقهها میتواند کل سیستم را تحت تأثیر قرار دهد، حتی اگر خود مجتمع هیچ آسیبی ندیده باشد.
جنگهای امروز نیز دقیقاً بر همین نقاط تمرکز دارند. برخلاف جنگهای کلاسیک که هدف اصلی آنها نابودی تجهیزات نظامی بود، جنگهای هیبریدی مجموعهای از اقدامات نظامی محدود، حملات سایبری، عملیات اطلاعاتی، تحریمهای اقتصادی، جنگ روانی و فشار بر زیرساختهای حیاتی را بهصورت همزمان به کار میگیرند. نتیجه این نوع جنگ، افزایش شدید عدم قطعیت برای مدیران است. ممکن است یک روز نگرانی اصلی، امنیت سایبری باشد، روز بعد اختلال در حملونقل دریایی و چند روز بعد محدودیت تأمین قطعات یا خوراک. بنابراین مدیران دیگر نمیتوانند با برنامههای ثابت و سالانه سازمان را اداره کنند .از همین رو، به نظر میرسد صنعت پتروشیمی نیازمند یک تغییر پارادایم مدیریتی است؛ پارادایمی که بتوان آن را "مدیریت عدم قطعیت- Uncertainty Management"نامید. در این رویکرد، مدیر بهجای آنکه صرفاً بر کنترل عملیات جاری تمرکز کند، وظیفه دارد سازمان را برای طیفی از آیندههای ممکن آماده سازد. هدف اصلی، پیشبینی آینده نیست، بلکه افزایش آمادگی برای آیندههای مختلف است.
اولین رکن این رویکرد، برنامهریزی سناریومحور است. بهجای داشتن تنها یک برنامه تولید یا بهرهبرداری، سازمان باید چندین سناریوی عملیاتی داشته باشد؛ از شرایط عادی گرفته تا کاهش ظرفیت تولید، اختلال در تأمین خوراک، محدودیت صادرات، قطع انرژی یا حتی توقف ایمن واحدها. هر سناریو باید دارای دستورالعملهای مشخص، مسئولیتهای تعریفشده و شاخصهای تصمیمگیری باشد تا در شرایط اضطراری، سازمان دچار سردرگمی نشود.
رکن دوم، مدیریت ریسک پویا است. ماتریسهای ریسک سنتی که سالی یکبار بازنگری میشوند، دیگر پاسخگوی محیط امروز نیستند. ریسکهای ژئوپلیتیکی، سایبری و عملیاتی ممکن است در عرض چند ساعت تغییر کنند. بنابراین ارزیابی تهدیدها باید به یک فرآیند مستمر تبدیل شود و تصمیمات مدیریتی بر اساس آخرین اطلاعات اتخاذ شوند.
رکن سوم، تابآوری سازمانی است. در گذشته، شاخص موفقیت یک مجتمع پتروشیمی عمدتاً ظرفیت تولید یا راندمان عملیاتی بود، اما در آینده، معیار اصلی موفقیت، توانایی حفظ عملکرد در شرایط اختلال و بازگشت سریع به وضعیت پایدار خواهد بود. سازمان تابآور، سازمانی است که حتی در شرایط فشار نیز بتواند ایمنی فرآیند، حفاظت از نیروی انسانی و حداقل سطح تولید را حفظ کند.
چهارمین رکن، تداوم کسبوکار است. هر مجتمع پتروشیمی باید از پیش بداند که در صورت قطع برق، حمله سایبری، محدودیت دسترسی کارکنان، اختلال در اینترنت، آسیب به شبکه حملونقل یا توقف تأمین مواد اولیه چه اقداماتی باید انجام دهد. این برنامهها نباید صرفاً در قالب اسناد باقی بمانند، بلکه لازم است بهصورت دورهای تمرین و ارزیابی شوند.
پنجمین رکن، یکپارچهسازی امنیت سایبری و امنیت فیزیکی است. در عصر دیجیتال، سامانههای کنترل صنعتی، سیستمهای برنامهریزی منابع سازمان، تجهیزات هوشمند و شبکههای عملیاتی، بخش جداییناپذیر بهرهبرداری هستند. ازاینرو، حمله سایبری میتواند همان اندازه خسارتبار باشد که یک حمله فیزیکی. نگاه سنتی که امنیت سایبری را صرفاً وظیفه واحد فناوری اطلاعات میدانست، دیگر پاسخگو نیست.
ششمین رکن، تابآوری زنجیره تأمین است. تجربه سالهای اخیر نشان داده است که بسیاری از توقفهای تولید نه به دلیل آسیب مستقیم به تجهیزات، بلکه به علت کمبود قطعات یدکی، کاتالیست، تجهیزات تخصصی یا اختلال در حملونقل رخ میدهد. سازمانهای پیشرو، پیش از وقوع بحران، تأمینکنندگان جایگزین، موجودی اقلام راهبردی و مسیرهای لجستیکی جایگزین را طراحی میکنند.
در نهایت، مهمترین ویژگی مدیران آینده صنعت پتروشیمی، توانایی تصمیمگیری در شرایط اطلاعات ناقص خواهد بود. مدیر موفق کسی نیست که آینده را دقیق پیشبینی کند؛ بلکه کسی است که سازمان را برای طیف وسیعی از آیندههای محتمل آماده کند. این همان تفاوت میان مدیریت بحران و مدیریت عدم قطعیت است.
شاید زمان آن فرا رسیده باشد که شرکتهای پتروشیمی ایران، در کنار نظامهای شناختهشدهای مانند مدیریت پروژه، مدیریت ریسک و مدیریت ایمنی، چارچوبی مستقل برای مدیریت عدم قطعیت طراحی و استقرار دهند. چارچوبی که بتواند تهدیدهای ناشی از جنگهای هیبریدی، تحریمها، نوسانات ژئوپلیتیکی، حملات سایبری و اختلالات زنجیره تأمین را بهصورت یکپارچه مدیریت کند.
در دنیای آینده، مزیت رقابتی شرکتهای پتروشیمی نه صرفاً در ظرفیت تولید، فناوری یا منابع مالی، بلکه در میزان آمادگی آنها برای مواجهه با ناشناختهها خواهد بود. شاید بتوان گفت مهمترین وظیفه مدیران صنعت انرژی در دهه پیش رو، مدیریت خود بحران نباشد؛ بلکه مدیریت عدم قطعیتی باشد که بحرانها بر سازمان تحمیل میکنند. این تغییر نگاه، میتواند آغاز شکلگیری نسلی جدید از مدیریت در صنعت پتروشیمی ایران باشد.